华鲁集团以混改和三项制度改革激活生态环保板块转型发展动力源-和记娱乐app

一季度，山东省环境保护科学研究设计院有限公司（以下简称“省环科院”）营收同比增长86.70%、利润总额同比增长207.82%、合同额同比增长72.63%，业绩大幅增长源于新机制释放的新活力。省环科院作为国家第4批混改试点单位，于2020年底提前一年完成混改，引入战略投资者并实施了员工持股，经理层揭榜竞聘，全员双选竞聘，机构重置，强化考核，打出了三项制度改革系列“组合拳”，激发了企业的内生动力和活力。

　　用足混改政策，绑定骨干员工利益

　　紧抓国家“第四批”混改试点机遇，从产权层面进行顶层设计。以确保国有控股地位为前提，最大化让渡股权，最大程度绑定员工与企业利益，公司高管、中层管理人员、关键岗位人员、拥有独特专业技能或处于关键技术岗位的骨干员工共249人出资1.4亿元，持股比例30%，达到政策的最高上限；引入全国500强的民营企业作为战略投资者，出资约9000万元，持股比例19%，实现了股权重构。

　　赛马不相马，揭榜竞聘，双选上岗

2020年11月，省环科院经理层成员全体起立，总经理揭榜竞聘，副总经理公开竞聘，新老班子成员以上率下,建立了全新的管理人员能上能下常态化机制，揭开了人事制度改革的序幕。在竞聘现场，省环科院新任总经理康兴生立下军令状：“在三年任期内，确保实现年复合增长率超15%，期末年营收达10亿元，利润8000万的目标，力争用3-5年时间推动省环科院实现ipo上市，如果不能完成预期目标，主动辞去总经理职务。”经理层成员新增80后年轻干部2名，经理层平均年龄由50岁降至44岁，博士研究生2名占比达到40%。在随后的2个月内，285人双向选择竞聘上岗，全体职工公开竞聘，通过竞职演讲、专业测试、群众投票，26名80后年轻干部提拔重用，干部队伍年轻化、专业化水平显著提升。

　　压减管理机构和人员，充实经营一线

　　根据混合所有制改革及三项制度改革要求，对标现代企业管理模式，结合自身实际，整合环保工程行业资质，重组创新与战略部提升科技创新能力，设立采购部和运营控制部加强风险防控能力，按业务板块划分事业部，按环境要素设立专业机构，职能部门由7个减至5个，职能人员压减比例28%。机构重置、竞聘上岗工作开展后，部分中层正职积极响应公司行业专家入一线的号召，主动请缨辞去管理职务，组建环保咨询人才队伍，第一时间制定市场开拓规划，开展业务。通过“管理转支撑、支撑转业务”的梯次转岗，形成了行业专家深耕业务、人才队伍齐聚发展的良好格局。

　　真考核、硬考核，让“三能”成为常态

　　坚持市场导向，真考核、硬考核，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，将营业收入、利润总额等关键指标，层层分解到每一个员工，结合推优和反向测评，创新性实施中层正职四维度考核和管理人员、业务人员三维度考核。一是动真碰硬、管理人员能下实现突破。结合三项制度改革，实施公开竞聘，畅通管理人员上下通道，经过3轮双向选择，4轮竞争上岗，97个岗位开展上岗竞聘。本着宁缺毋滥的原则，对达不到岗位条件的，暂时空岗，待时机成熟再充实队伍。二是优胜劣汰、员工能出全面推开。综合考虑人才队伍年龄结构和企业承受能力，制定《退出工作岗位休养管理办法》。对排名后5%的强制排序，确定为“基本合格”或“不合格”，考核等次连续三年为“基本合格”的，解除劳动合同，考核等次为不合格的，待岗培训半年后，重新竞聘上岗，仍不胜任岗位工作的，解除劳动合同。三是突出业绩、收入能减落到实处。制定《技术序列员工等级评定管理办法》，每年调整技术序列员工等级，业务人员收入实现能增能减。

　　省环科院深入推进混合所有制与三项制度改革，开启了转型发展新征程。公司治理进一步健全，资质资源与人力资源优势全面整合，全体职工凝心聚力，一个兼具国企民企优秀基因，人人都是主人翁的新环科院实现破茧重生。